La extensión del Lean al entorno sanitario
La extensión de Lean Manufacturing al sector sanitario recibe el nombre de Lean Healthcare o Lean en Sanidad.
Los beneficios de Lean Manufacturing para los sistemas productivos son ampliamente conocidos. Dichos beneficios se han demostrado fácilmente conseguibles en cualquier empresa productiva de cualquier tamaño y sector. Son principalmente tres: la disminución de los costes operativos, la reducción de los plazos de entrega y la máxima garantía en el cumplimiento de la calidad requerida por el cliente.
Los procesos de implantación de Lean Manufacturing se llevan a cabo con la participación de las personas de la organización, lo que permite obtener soluciones eficaces e integradas en la filosofía de la empresa. Lean Manufacturing consigue que las personas funcionen como un equipo, alineadas en la consecución de los objetivos de la organización.
Un hospital puede ser considerado como una fábrica, donde el producto son los pacientes. Un producto sin duda sumamente delicado. El paciente, parte de su tiempo es “procesado” y sobre él actúan los distintos recursos del proceso, humanos y materiales. Son recursos humanos los profesionales que intervienen directa o indirectamente en la atención del paciente, como el personal de recepción, de enfermería, los cirujanos, el personal administrativo, el de mantenimiento, etc.
Son recursos materiales todos los equipos y maquinaria necesarios para “transformar” al paciente, como los equipos de diagnóstico, el instrumental médico, los medicamentos, las salas, los quirófanos y hasta las propias camas.
Valor y desperdicios
Para aplicar los conceptos de Lean a los hospitales se comienza realizando un análisis del valor.
Todas las acciones realizadas se pueden dividir entre actividades con valor añadido y actividades sin valor, también llamadas desperdicios o despilfarros. El valor siempre lo define el cliente.
Algunos ejemplos de actividades de valor añadido son la realización de un análisis de sangre, el suministro de un determinado calmante, llevar a cabo una intervención quirúrgica o informar sobre el estado en que se encuentra un paciente. El porcentaje de tiempo que se invierte en estas actividades de valor, raramente supera el 10% del total.
Más del 90% del tiempo restante se invierte en los desperdicios, que se clarifican en 8 tipos.
Espera. Se producen esperas para ser recibido, para recibir una habitación, para entrar en quirófano, durante la realización de pruebas, para recibir medicación.
Sobreproceso. Se producen cuando no se utiliza el mejor método para realizar una actividad. Por ejemplo: procesos redundantes, exceso de firmas, cambios múltiples en la ubicación de los materiales.
Inventario. Exceso de medicamentos, listas de espera, colas de pacientes a expensas de ser asignados, expedientes pendientes de tramitar.
Transporte. Transporte de los propios pacientes, de las muestras de laboratorio, de los medicamentos, de los suministros, etc.
Movimiento. De los propios recursos para buscar medicamentos, historias clínicas, para supervisar la evolución de los pacientes, etc.
Sobreproducción. Preparación de medicación antes de que se cree una necesidad real.
Defectos. Fallos en identificación, duplicidad de muestras, errores de apreciación en el diagnóstico.
Infrautilización del talento. No aprovechar las sugerencias del personal, no facilitar la toma de decisiones, no crear equipos de trabajo.
Todas las organizaciones que deseen ser competitivas deben buscar la excelencia en su gestión empresarial. Para ello, Lean pone en sus manos una filosofía empresarial sencilla, participativa y de resultados probados.
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